电商中台系统指什么，cloud和dubbo哪个会被淘汰？
事实上，很多系统根本就没必要用什么所谓微服务。目前过度设计已经泛滥，明明是一个用户数量有限，功能并不复杂的系统，也要套用所谓的微服务架构，或者要大搞所谓中台，既浪费时间，又浪费金钱，最后系统运维还比较复杂，需要持续投入运维。
以服务调用的方式，固然可以有更好的复用性，也可以解耦复杂系统。但实际上，我认为微服务也仅仅是组件化的一种实现方式。对于组件化，广义的讲，有多种实现方式：
第一种，最原始的方式就是以静态函数库或者包的形式存在。这种形式优点是开发方式简单，调用效率高，数据以参数方式进行传递，但耦合度也高，底层组件函数一旦发生变化，则需要重新编译整个工程。通常对于不经常发生变化的基础函数库，可以用这种形式进行开发，形成所谓的公共函数库，供大家使用。
第二种，称之为动态函数库，在windows环境下以dll形式存在，linux环境下以so形式存在。动态函数库相对于静态函数库，优势在于可以在运行时动态加载，可以在不用重新启动整个应用的情况下进行更新。缺点是动态函数不能共享原应用程序的存储空间，导致动态函数调用有时需要传递大量参数，导致一些不便。动态函数库也具有一定耦合度，函数名和参数必须严格按照约定调用，否则会报错。在早期单体架构下，动态函数库还是有大量使用的。
第三种，就是目前所谓的微服务架构了。微服务事实上也是可以看作是一种函数调用方式，提供基于RPC和restful远程调用方式。调用时需要传递调用的服务名称及数据报文。这种方式耦合度自然是比较低一些的，但是调用效率肯定低于函数调用方式，主要是数据传输和报文解析方面消耗的时间。此外还需要考虑通讯流量控制，超时机制，服务寻址，服务可用性等方面的问题。因而降低耦合度，事实上是以增加了系统的整体复杂度和降低调用效率为代价的。个人认为不应该过度解耦，或者仅仅强调可复用性。要知道，任何事情都是有代价的，必须要充分评估这种代价是否值得。
第四种，就更进一步，即以独立的系统存在，该系统具有独立性和完备性，可以不过于依赖其他外部系统独立运行，对外部以服务或api的形式进行交互。例如，单点登录系统，信贷系统，核心系统等。
因而，在系统架构设计和建设过程中，必须认真进行评估，不应该过分侧重于某一方面特性的实现，否则就是过犹不及，最后导致整体出现问题。
个人认为，目前大部分所谓基于微服务的中台系统就是陷入了过于强调解耦的误区，导致过度的解耦设计，而忽略了由此带来的弊端，最后陷入了泥潭。
数智化的五个核心理念？
互联网时代之前的消费者“消极被动、孤立分散、‘孤陋寡闻’”，今天被互联网赋能了的消费者则是“积极主动、见多识广、相互联系”。企业与消费者的关系已经发生了根本性变化。
开展数智化转型的企业，首先应追求完成如下目标：
从满足标准化需求到满足个性化需求。
从以商品为经营中轴到以消费者为经营中轴。过去企业的经营和运作，都是围绕商品而展开的，其实质则是以企业为中心向消费者“推广”。今天的企业则必须要转型为以消费者为经营中轴。进一步看，流量不等于账号，账号也不等于一个个真实而具体的消费者。
从关注产品、质量、效率、交付，到关注消费者全流程的体验。与消费者全流程实现高效互动、价值共创，是数智化企业的必备能力。
实现需求端数据智能
数据作为数字经济的生产要素，或数字经济的“石油”与“血液”，已经是全社会的普遍共识。但从现实情况来看，大部分企业的会员数据、商品数据，能够实现线上线下打通的比例都还处于初级阶段，线上线下一体化运营更是远未到来。如何基于数据中台支撑实现需求端数据智能，成为企业数智化转型的关注焦点。
从现状来看，众多企业已经开始了对多端跨场景下的需求端数据智能的探索：整合自身在电商平台、自有官网和APP、微博、微信等的数据，以实现需求端数据的跨端、跨场景的整合。同时，一些企业对需求端数据智能的探索，也已经取得了显著进展。
供给端数字基础设施重构
IT 时代，企业以单点业务环节的信息化为重点，构建起了面向研发、生产、营销等的信息管理系统。今天，面对市场需求的高速变化，企业亟待加快升级和构建DT时代全新的数字基础设施体系。
从技术来看，智能技术群落为未来经济发展提供了高经济性、高可用性、高可靠性的技术底座，未来5年将是新型数字基础设施的快速“安装”期。
（1）AIoT 化
智慧化的物联网，不仅可以记录物理世界的数据，还可以反馈去管理物理世界，因此它成为数字城市、工业4.0、数字空间等新兴产业的核心技术支撑。
（2）云化
云计算已成为企业数智化转型毋庸置疑的大趋势和催化剂，也是新型数字基础设施的核心。全球数字商业云化趋势将沿着基础资源、业务工具、核心系统、运营模式云化的趋势演进。
（3）大数据及中台化
数据中台和业务中台是一套构建数据和业务体系的方法论、工具集和组织运营新模式。后台对稳定性的追求，前台对灵活性的追求，是企业运行中永远的“矛盾”。面对企业数智化转型中全链路数据集成的困境，云和中台战略是解决这一问题的新路径。
（4）APP 化和移动化
全球技术架构体系及开发运营模式正在加速重构，开源云架构、容器技术、微服务等的发展，可以支持实现快速测试、发布、部署，为各类APP及软件移动化部署创造了条件。面对移动网络、万物互联、智能终端等技术的快速迭代和扩散，云端协同的技术体系和服务模式正成为新型基础设施的核心，传统软件架构体系和服务方式加速移动化的变革，这带给企业的既是一场技术革命，也是一场服务革命。
推动供需协同的端到端数字化
供需匹配是商业运行的核心问题，也是永恒难题，而数智化转型则将在很大程度上快速提高供需匹配的效率。
（1）数智化进程：从消费端到供给端
（2）动力转换：从单轮驱动到双轮驱动
（3）微观运行：从消费端向供给端的能力迁移
（4）产业和经济：新消费-新供需-新制造
（5）当前进展：利用数据运营消费者和开展新品创新
目标：追求和创造可持续的增长模式
调研发现，当前企业数智化转型的主要目标包括提高运营效率、降低运营成本、实现数据驱动的智能决策以及获取新用户。
数智化的企业，正在以下方面实现提升和突破：获得全新增长空间；持续提高运营效率：获得全新的“代际”竞争能力。
（1）获得全新增长空间
从阿里巴巴商业操作系统的实践来看，数智化带来新的增长空间，带来了“新客、新品、新城、新场景”。
（2）持续提高运营效率
数智化转型的另一个重要价值，是对原有管理和业务效率的优化与提升。
（3）获得全新的“代际”竞争能力
能否高效利用数据实现数智化运营，是工业时代企业与数智化企业的“代际差距”，也是区分两者的核心变量。
中小型货代物流企业发展如何寻找突破口？
我本来是想在公司的内部做一个分享，给大家剖析下未来的变化。但正好看到有头条朋友提出这个问题，所以借这个机会，和大家一起分享下。我所说的，不一定是100%准确的，更多的是把自己此时此刻的一些想法分享出来，也欢迎大家一起参与到讨论中来，我们共同来寻找行业未来的发展方向。
整个的分享我会分两大部分。第一个部分主要是疫情对行业的影响。另一部分，春节期间，运去哪也积极参与到了救援物资的全球运输中。在这个中间，我们也观察到行业出现的一些不同和变化。
首先，我们看看此次疫情的总体影响，分为这四个方面：
1.人员复工。
坦率的说，整个上海还是相对来说比较开放的，当然政府也承担了很多压力。其他很多城市对复工则有着非常严苛的要求。甚至有些企业，因为疫情来得太突然，口罩等物资准备尚不充分的情况下，没有办法复工。
2.公路运输。
从公路运输角度来说，很多卡车要在湖北附近进行接驳，否则驾驶员可能就有14天的隔离时间。中国现在不缺车，但缺的是如何给驾驶员充分的安全性？如何保证从疫区回来的车辆能够及时投入其他运输过程中？所以现在各大码头包都在呼吁，政府能不能有一个中间的换乘地，来完成在各个城市之间的干线转驳。
3.跨国交流。
随着此次事件被世卫组织纳入国际公共卫生紧急事件，跨国航班停运、入境管制措施等，人和人、面对面的生意交流已经完全停滞了。
4.海外清关。
货物检验检疫更严格，清关的时间有所增加。但是随着政府的积极协调，可能会有所好转。现在有些国家，已经放开了医药物资对中国的出口，比如说医用口罩、防护服。但是民用口罩、民用的一些消毒液，可能某种意义上有些国家还未必完全放开。
01
说到此次疫情货代、国际物流行业的影响，就不得不先看看我们的上游——外贸行业。
从短期的角度来看，根据第三方数据，其实整个海外买家的询盘量相较于疫情发生前，并没有太大的降幅，但是成交量的确出现了比较明显的下滑。
这里面的原因，很大一部分，是包括集卡运输等在内的物流问题尚未得到解决。另一方面，则是工厂复工的延后。
但是我们大家心里可以有一个底，从短期角度来说，这些需求是存在的，只要疫情得到有效控制，只要我们工厂陆续复工，和集卡运输能够恢复，它一定可以尽快解决。
从长期的角度来说，中国这个“全球制造业工厂”的底子还在。从2015年一直到2019年，我们年年都说今年是最坏的一年，但是是未来历史上最好的一年。可是数据还是告诉我们，中国外贸出口总量并没有大幅下降，只是增幅没有以往那么大。
我们还是可以非常自信的说，made in china是有自己的一些土壤。我们也非常喜悦的看到，大量的中国企业中国商人走遍了整个全球，去找到自己商品和自己服务最适合输出的基地，无论是印度、越南，还是墨西哥、俄罗斯等等。
这次那么多国家的海外华人，能够快速地组织起来，采购很多救援物资，其实也表明了中国人已经不只是在厮守着我们的本乡本土，而是已经开枝散叶去往了很多国家。
所以从这一方面来说，我们不要有太大的担心，其他的东南亚国家虽然在人工成本等方面有一定的优势，但想要短期内把上下游产业链配套，包括相关的港口、道路等基础设施健全是很难的，中国作为全球制造业工厂的地位是不会通过这一次疫情而被动摇的。然后回到我们国际物流行业，我觉得一直挺骄傲，能够成为其中的一员。
今年春节我感受特别深，当海外华人在美国、在德国采购了一批物资的时候，其实他们最焦急的一件事情是，谁能够以最快的速度、可接受的成本、可确定性的交付能力，把货物送到灾区。所以说，我们感受到我们国际物流是一个不可或缺的环节，我们的价值也体现了出来。
02
说完外贸行业的基本盘，再看看货代行业本身。
已经有一些国外的机构给出了一个大致会减少的箱量数，其推测Q1整个中国的集装箱吞吐量发会下降600万个TEU。我们这个行业的小伙伴都很清楚，整个吞吐量的数据，我们除以二、除以三，就是出口的数据，那么大概就是减少个两三百万TEU。
虽然看上去数字很大，但是和2019年整个中国Q1所有港口吞吐量6000万TEU比起来，其实下降比例也就10%左右。而且这里面，它是分散在中国的不同港口，再加上很多船公司撤船，真正意义上运力和供给之间的匹配还是可接受的。所以至少说，虽然情况不妙，但不能叫断崖，也不是一个灾难性的下降。
甚至某种意义上来说，市场上有相当多的专家或者是这个行业的专业人士，判断真正工厂在全面复工之后，在集装箱公路运输等环节理顺之后，甚至会迎来一次爆仓，可能是1、2个月的时间。
在这里也说个题外话，实际上，今年船公司除去疫情这次意外事件，还会碰到很多成本的因素，经营上有非常大的压力，所以我们认为今年整个运价并不会因为现在短期市场不好，而有一个非常大的下跌。
从这个角度上来说，我觉得今年货代行业的从业者需要非常理性，有任何赌方向、赌趋势、赌价格变化的企业，今年可能都会需要谨慎一些。
然后对于货代企业来说，从大中小不同规模来看，也有不同。这里面你说谁更难？我坦率的说，人人都很难，都会有一些未知的挑战，等下我放到后面来说。但我想说的是，可能相对来说，中型公司会更难些。因为说句老实话，小公司夫妻老婆店，它的成本缩减比较容易。
与此同时，大型企业的网络化、分支机构、综合效率、客户依赖性，甚至现金流的储备，也相对来说比较安全。所以真正意义上比较难的是那些中型公司，它们体格比较大、规模还不小，但是组织分散，运营成本未必能在短时间之内降下来。同时存在大量应收应付的风险，所以，从这个角度来说，它们可能会受到一定的冲击。
话说到这里，其实在任何一个市场中，中型企业本身都时时刻刻承受着这样的压力。谁都希望把公司做大，但是从小公司到大公司之间，你一定无法跨越的，就是一个中型公司，你的管理、你的资源、你的供给、你的资金，一定在这个时间点上会出现什么都想做，什么都不够。
所以这时候，当市场出现意外波动时，中型企业首当其冲。所以说，越是在这样的一个环节点，中型企业越要有更多新的思考。
03
看完了外部环境，再说说企业内部。
企业内部到底会带来什么样的危机？我觉得货代行业有一定经验的人都可以预测到。
第一个肯定是资金链。
因为很简单，对于上游船东、订舱窗口等，你仍然需要按照规定的账期去付款。但是下游的外贸客户，人家没有复工，人家节后只能付人民币，不能付美金等等，存在较大的应收压力。
在这里，我也提醒大家，人民币在短期之内还是有一个非常大的贬值压力。这就意味着，美金运费我按照人民币来收客户，但我付船东的时候，我仍然是要付美金的。如果中间汇率大幅变化的话，可能就会把订单的利润抹平掉。
所以这里面，我觉得每个货代企业不光要去计算人工、房租等成本，实际上还要考虑自己的汇率损益，甚至还要考虑别的因素，所以资金链非常重要。在这里，我其实是建议每个企业都做好最坏情况的打算，确保3个月以上的现金流。
其次是客户流失。
由于很多人都没有复工，长时间缺少与客户当面的沟通与交流，再加上一些货代业务员在这段时间内的懈怠，很有可能导致客户会被其他一些更勤奋的业务员撬走。所以这一点大家务必要重视。
最后，我觉得也是更重要的，可能很多货代公司，从老板，到中层，再到基础的业务、操作人员。
由于对于未来的悲观和不确定性，会有很多迷茫。远程办公期间，又没有领导的监管，工作的效率到底如何？要打一个很大的问号。
04
说完了这些疫情可能带来的外部、内部的影响。那作为货代企业，该如何应对呢？
可能现在受大环境的影响，很多事情无法开展。但是我们认为以下事情是需要立刻动起来的。
首先就是客户联络，或者是说客户关怀。
你一定要问他们，工厂什么时候能复工？海外订单的情况怎么样？有没有什么急的订单？然后提醒客户，疫情缓和后，可能会出现一个报复性的反弹，市场上舱位会出现紧张，价格会出现上涨。如果你提前告知的话，我们可以有更精准的安排，所以这样的客户联络，我觉得是当前比较重要的一块。
其次，是供应商的联络。
这里所说的供应商，包括船公司、车队、报关行等，他们的恢复情况。包括像马士基、中远海运这样的船公司，因为疫情的影响，有没有一些在线化的策略和推进？我相信它们应该也在积极的去判断、分析、研究，接下来会有一些调整，有一些有利于在线化，或者在非接触的情况下开展国际物流订单的举措。
最后，就是现金流的规划。
老板和财务的负责人，一定要现在就预估下公司未来的收入、支出情况。这样作为管理者，在这三点做完的情况下，你基本上对整个公司大致2-3个月，3-4个月的情况，心里有了一个底。这时候，就可以去考虑我们是不是可以在这个危机之中找到企业新的机会？怎么样把自己的企业从危机之中做的更好？
可以说只有遇到危机时，才更能彰显一个企业的内部管理能力。在这段时间，我们也建议货代公司的管理者，可以做这样一些事情。譬如员工培训，依赖一些线上工具对我们的员工进行培训，比如说运去哪的人事行政团队就组织了一系列活动，晒自己家里面的工作台，每天远程打卡的笑脸等等，以及组织一些航线、专业技能的培训。
因为我们知道，只有越专业的员工，才有可能在未来，帮助我们更多的客户去解决更多实际存在的问题。
第二，虽然是远程办公，但管理不能放松，建议大家通过钉钉、飞书等企业办公软件，更好的进行每天的工作安排，每日复盘，视频会议。我觉得其他行业里面，有很多值得我们学习的对象，如何用在线的方式去工作。
第三，大家都不在工作场合上班了，没有人能在办公室里一样盯着你，不要玩手机、不要玩游戏了。那么通过这次疫情，我们的管理者能否找到那些真正意义上有自驱力的员工，有战斗力的团队？某种意义上，当他们再回到办公室的时候，我相信他们的协作效率，他们主动工作的意愿和能力，都一定有很大程度的提高。所以我认为这次疫情对每个货代企业来说又是一次练兵。
05
说完了疫情的影响和一些应对措施。最后也谈谈通过此次疫情，我们能看到的一些国际物流领域的变化。运去哪是从年三十接到紧急物资从国外运往国内的需求，同时也在当天晚上成立了我们的疫情保障工作组。
这个过程，对我来说，也是物流工作生涯中一次非常难忘的记忆。直到今天还没有结束，还会有救援物资空运进口的需求在源源不断的产生。在这个工作过程中，我们也发现了我们国家在物流供应链中的一些问题。
第一个问题是，中国或者是说其他一些国家，其实物流供应链是缺乏弹性的。
这里面当然有各种各样的原因，比如文化因素，春节期间，所有集卡司机必须要回家过年，这中间就是没有人再开车。比如说冗余经济的因素，我们对于物流成本，无论是发货人还是收货人，都希望把物流成本压缩到极致，我们没有资源是可以作冗余的。
所以说一旦到了紧急情况，供应链是非常脆弱，没有弹性。同时从规模经济的角度，实际上大多数企业本身都是以需定产，我大概有多少个客户，从而准备多少物流资源，有多少个拖车的供应商、舱位等。所以在这个角度上来说，一旦出现新冠疫情这样一个黑天鹅事件，整个供应链就显得非常脆弱。
第二个问题是，缺乏即时需求响应这种能力的组织。
我们很多货代、物流企业，非常习惯的是确定性需求，我们做一个客户，这个客户我们合作了一两年，说句老实话，他的需求我们都是知晓的，我们的客服能背出来什么时候该给他什么文件，找他要什么资料。但是这一次疫情中的物流问题，大家事先是没有预案的。
那如果碰到其他事件，需要我们对客户进行快速响应的时候，组织能不能跟得上？彼此之间的信息分享、解决方案的制定能否高效？甚至是企业人员需要能够处理自己原来不知道的物流路径，怎么样去找供应商？怎么样做路线规划？怎么样做风控核算？员工是否具备这种能力，或者我们的货代物流企业能否培养这样的员工？我觉得在这个角度来说也是缺乏的。
第三个，则是物流监管，质检标准的不确定。
很多标准左右矛盾，不同城市、不同关区、不同时间点，有些东西彼此矛盾。这里面我们可以理解，确实大家是措手不及，但是从另外一个角度上来说，我们也希望未来这方面的准备能够更加充分。
第四个，我觉得比较有趣，就是贸易数据和物流数据分散，无法做到彼此协同。
我记得当我们接到一个客户，给我们一个全球口罩采购订单的时候，接近8-10个国家，要在2-3天内采购一两百万个口罩，还有四五十万个红区防护服等等这些东西的时候，我另外一个朋友在问我，你能不能想想看，我们如何能快速的找到这些口罩？
其实，这是不难的，因为其实这些口罩、防护服绝大部分都是made inchina，只要我们能够找到原先出口这些口罩的收货人是谁？反过来再买回来不就得了？这段时间，我们运去哪承运的口罩、防护服等，无一例外打的标签都是made in china。
有些包装、托盘，我一看就知道，原来是海运包装。但因为时间紧急，没有办法重新包装，变成适合空运的，导致体积、公斤数更大，造成浪费。
但如果我们有一个数据平台，说句老实话，就把原先的那些卖出去的收货人重新捋一遍。问问他们能不能再卖回给我们？我觉得就可以减少很多的中间环节，不需要华人再去海外国家的超市去抢购这些物资了。所以从这个角度上来说，我们跨境物流的供应链水平，中国还不是很高。当然我也很难去猜测，别的国家如果碰到这么大的事儿，能不能解决的比中国更好？
06
从此次的疫情处理过程中，我们也看看物流供应链的变化。
第一个变化叫做物流协作的边界不断突破和模糊。
在这次救灾物资运输过程中，内贸物流和外贸物流，到最后分不清了，有做内贸的，也会参与到外贸领域的全球采购。有做外贸的，也在做国内公路物流的应急运输。所以我发现，我们原来非常清晰的界定，你是做国际物流的，我是做国内物流的。但今天，这个边界在不断模糊。未来是不是一个趋势？不知道。但我觉得比较有趣。
另外，国内公路物流和国际空运、海运物流，特别是空运物流，原来也是一个井水不犯河水的两个行业，或者是在一个大物流市场里面的两个不同维度，但这一次来说也是深度在融合。
此外，全球化的外资物流公司和本土物流企业的融合，虽然说，在疫情刚开始的2、3天里，我们看到比较大的包机，都是一些外资公司的身影。
但在年初三之后，我就能看到很多中国物流企业的身影，不断的出现在各种各样、大大小小的运输过程中，非常让我意外。像外运空运发展等，包括一些中国其他一些地方区域的物流公司，都在马不停蹄的参与到其中。
还有一个，就是电商物流与供应链物流的融合。很多货代，原来说自己是做供应链物流的，因为我们运的货物绝大部分，其实不是针对C端的，我们主要是运输一些机械、纺织制品、面料、辅料或者是一些化工原材料等等，但是在这一次疫情物资的运输、采购管理中，你会发现我们电商物流的公司也在做。电商物流、供应链物流公司的处理业务的方式越来越趋同，都在往高效、快速、全球化这个角度去进行管理和布局。
所以这一块，我想说的是什么呢？中国也好，整个世界也好，物流协作的边界正在不断的突破和模糊。以后，我觉得或许很难再定义你是单独做内贸的，你单独做外贸的，单独做空运的，单独做海运的，单独做电商等等，大家正在变得更融合。
第二个变化叫做专业的定义不断拓展。
原来我们总说单一服务的专业，我记得以前大家一直在说，说自己什么都做得好的，可能就是什么都做不好。说明他太杂，他不专业。但是这一次我们发现单一服务的专业性正在被很多综合服务的专业性取代。
然后就是产出服务的专业性变成了链接服务的专业性，就这一条我觉得很重要，多说一点。
以前，我们从单一服务转向综合服务的时候，我们会发现很多供给是不够的。但现在很多企业不光自己的服务干得好，而且如果能链接更多其他提供优质服务的供应商，实际上我就从单一服务的专业性变成了综合服务的专业性。
所以从这个角度来说，有些公司即使以前没有碰过某一方面的物流，但是如果我能在很短的时间内就找到了这方面更专业的供应商，进行高效的协同和管理，同样可以把一个陌生的领域做好。这种链接能力，实际上也是一种能力，而不是必须我要之前做过。
还有一个，就是处理订单的专业性变成了需求响应的专业性。因为当你拥有链接能力的时候，很多物流订单的实际处理，其实是有专业的人去做，你只是链接而已。但这时候作为订单发起方来说，我能不能响应需求？需求今天要从印尼运口罩，明天要从俄罗斯运防护服，后天要从德国运消毒液。我能不能高速响应？这个响应背后是不是比我处理订单更专业？就很重要。我们说物流要专业，但这个专业的定义在这一次救灾物资运输过程中被重新定义。
第三个变化是信息化协作工具快速小微化。
可以说整个春节之间，这么多应急货物的运输，都是通过手机、微信等工具发起的。没有一票是通过电子邮件发起的，通过电子邮件进行过程跟踪的，通过电子邮件进行结果反馈的。我们看到电子邮件变得更边缘化，疫情结束之后，会不会持续这样的变化？我觉得没那么快，但是我觉得这挺有趣。
此外，社交工具在供需发现中起到了决定性的作用。我们知道为什么在这段时间里面，有些公司和组织，它能够快速的去响应这些救援物资的运输？我所观察到的供需的匹配，基本上是通过社交工具、微信等等，在这里面还有各种各样的微信圈。
还有一点就是，在订单的履约环节中，社交群组正显示比ERP更灵活、更高效。某种意义上来说，运去哪正在不断的打造自己订单处理的中台和后台，也在不断的完善自己的前台，以及通过社交工具内外部协同、订单履约。这种通过社交工具群组即时灵活的分工协作，我觉得也在给我们货代人、物流人以相关的启迪。
第四个变化是有一些小组织做的会比大组织更出色。组织的大小，倒未必是公司的大小，而是看处理一个任务的敏捷性等。如果放在以前，我们要做一票业务，四平八稳的，我们得先定一个产品，然后确定供应商，然后一层一层进行测试以及推广。
但是小组织是什么？有需求敏捷反应，然后快速行动，及时复盘，快速建立标准，可能在做错中学习。所以说这里面要求的是组织中的每一个人互相协作。其实到最后，每个人的分工是模糊的。你大概知道这几个人是做这一类事，或者是做这种类型的安排。但是你不知道谁，每个人都不知道谁，可能就喊一下这事我来。所以到最后谁都是中心，谁都是别人的支持者。
此外，我觉得业务驱动的非中心化更明显。我们一直在说，一个货代企业到底是老板驱动业务还是销售驱动，还是供给者驱动。现在某种意义上叫做谁接触客户，谁驱动。谁接触供应商制定解决方案，谁驱动。大家很难再靠一个人或者一种身份的人来推动，如果用那种方式来推动，等你好不容易把台子搭好，这事也结束了。所以这个角度来说，疫情的给我们货代企业带来的组织上一些思考。
07
最后，还是要说说货代行业的未来。
第一个可能的未来就是公司不论大小，灵活的小组织可能会更有生存力。
大公司一定能生存吗？小公司一定就得死？我觉得未必。但是灵活的小组织可能会更具有生产力。大公司也可以有小组织，按项目、按任务、按区域，如果你把组织分得很小，或者是分的很灵活，你可能会很有战斗力。我们希望在这方面跟所有业界的同行们共同来讨论，怎么样依托于大平台做小组织。
第二个是工具不分高低，但是能和移动端及社交工具深度连接的，资源调度效率和产品服务响应程度会更高。
我们有很多工具，可能是CRM，可能是ERP，可能是这个小程序，那个系统。但是我觉得重要的是，如果我们发现未来能够与社交工具深度连接的，我觉得这样的工具可能是更有未来的。
第三个是更多的专业物流公司正在向供应链方向转型。
这一次在救援物资的运输过程中，我发现很多的物流企业，它不光在运输，它还知道商流在哪，知道哪里有便宜的口罩卖。知道防护服是卖给谁。像这样的公司，跟商流的接触越紧，它的利润越高，响应速度越快，能帮客户解决的问题越更多。
以上我觉得是货代行业可能的未来。但是我们知道最终一个企业也好、一个行业也好，都是价值决定未来，所以其实有无数前辈也说过以下四个方面的未来，我把它总结为确定性的未来。因为已经被人说了十几二十年了，通过此次疫情，我觉得也事实证明，这一定是有未来的。
第一个就是，物流的硬件资源配套齐全的信息化组织。
比如说那些全球化的大型物流公司，其实他们的物流资产是非常丰沛的。与此同时，他们也在坚定的做信息化的转变和升级，我觉得他们有未来。
第二个就是，服务能力覆盖更广的全球数字化组织。
也有一些物流企业，不碰硬件，但是它服务能力的覆盖非常广泛，标准非常清晰，数字化能力响应程度也很高，我觉得这些公司也已经证明了自己的未来。
第三个就是，能够提供线上差异化服务体验的组织。
我们知道线下服务体验是来自于优秀的销售、客服团队。但是，当订单在线化的时候，能不能有差异化的体验？谁能打造这样一种体验的组织，这类公司可能也有未来。
第四个就是，能够提供端到端一站式服务的组织。
我觉得无论是从马士基、中远海运这样的船东，还是到一些海外的大型货代公司。大家都在提端到端的一站式服务，事实也证明，但凡是能够很好的提供端到端一站式服务的这些企业，在这种应急的全球化物资的运输过程中，它的供应链物流能力确实解决了很多问题。
最后，我想说，时代的变化时总是在不断累积要素、确认方向，当这样的变化在积蓄能量的时候，很难被发现、被相信。但是时代总会产生一些随机偶发的公共事件，并以这个事件为锚点，展现出前后清晰的差异。此次疫情，能否会对货代、物流行业带来新的变化和机会？运去哪愿意和大家一起去拥抱变化、理解变化、适应变化。
ltd模式？
LTD营销SaaS是基于私域官网的全域流量独立站，数字化营销中台，所以LTD不仅仅能只能满足企业实现官网商城购买产品，还具备其他的功能。
LTD致力于帮助企业、机构实现获取B端和大C端营销获客，并全网提升品牌存在与影响力，帮助电商品牌传播、搭建基于私域官网的全域流量运营平台（中台），最终实现数字化转型升级。
LTD商城不仅是满足零售的销售自动化，更是致力于满足传统企业的新商业模式运营，实现TOB、to大C(高客单价的专业服务)的在线销售自动化！
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